Nato a Genova nel 1956 Giuseppe Costa, cavaliere del Lavoro dal 2018, dopo la laurea in Economia e Commercio inizia la carriera nel 1980 nelle società di ambito spagnolo dell’allora Gruppo Costa. In Spagna segue le attività crocieristiche di famiglia diventando presidente della filiale Costa Cruceros SA, rimanendo consigliere di amministrazione di Costa Crociere fino alla cessione a Carnival.

Dal 1997 è amministratore delegato di Costa Edutainment, azienda leader in Italia nella gestione di strutture dedicate ad attività ricreative, culturali, didattiche, di studio e ricerca scientifica che nel 2017 registrava un fatturato di 63 milioni di euro, quasi 500 dipendenti e tre milioni di visitatori. Il Gruppo gestisce oggi 11 strutture nazionali e internazionali tra cui l’Acquario di Genova, il più grande in Europa, di cui Costa è presidente esecutivo dal 2009.

È attualmente presidente anche di Opera Laboratori, società che dal marzo del 1998 gestisce i «servizi aggiuntivi» del Polo Museale Fiorentino (oggi diviso in 5 istituti), la Pinacoteca di Brera, il Parco Archeologico di Pompei ed Ercolano e la Reggia di Caserta. Nel corso degli anni Opera Laboratori ha ampliato la sua attività a molti altri siti museali toscani, con particolare attenzione all’ambito senese. A Roma gestisce Villa Giulia e il Gift Museum Shop dell’Aeroporto di Fiumicino.

Nel dicembre 2020 Opera Laboratori ha cambiato il suo profilo societario entrando in Opera20. Come è strutturata attualmente?
Uscendo dall’orbita del gruppo Ien Civita abbiamo costituito un gruppo toscano che coinvolge me personalmente con Poggio 13, l’editore livornese Sillabe (in cui purtroppo è da poco venuta a mancare l’anima e artefice Maddalena Paola Winspeare) e Cultura a Firenze Srl, appartenente ai soci fondatori di Opera Laboratori Fiorentini (con a capo Renzo Ruggeri) che avevano venduto a Civita l’80% rimanendo con circa il 20% della proprietà e hanno contribuito poi al riacquisto. A Opera20 partecipa inoltre il fondo americano Pricoa.

Una struttura societaria che nasce a cavallo della pandemia e per la complicata questione dei codici Ateco non ha ricevuto i ristori governativi destinati ai gestori…
Per quanto riguarda i musei statali i ristori teoricamente destinati ai gestori sono stati concretamente assegnati ai musei dell’ex Polo Museale Fiorentino, che non li hanno distribuiti trattenendo anche quello che non avevano mai incassato nemmeno prima della pandemia. Prima del Covid-19 infatti ai musei statali andava circa l’84-85% del costo dei biglietti, mentre il nostro costo gestionale si aggirava sul 14%. Una somma che a rigor di logica ci spettava ma non abbiamo mai ricevuto. Diversamente è accaduto con i musei non statali.

Quale è attualmente la vostra geografia operativa?
Lavoriamo su buona parte del territorio italiano con un fondamentale nucleo toscano che si sta sempre più legando al mondo, che possiamo definire genericamente «privato», di fondazioni come la Fabbriceria del Duomo di Siena o le Diocesi. Pur rimanendo quindi molto legati all’ambito delle concessioni statali, soprattutto museali, che ci forniscono una fondamentale base di lavoro e la possibilità di sviluppare rapporti molto positivi con le istituzioni (come accade ad esempio a Firenze con il polo degli Uffizi e il direttore Eike Schmidt) stiamo costruendo una nuova rete di collaborazioni. Perseguiamo infatti la strategia di offrire un servizio completo (che giunge a comprendere promozione, organizzazione di mostre, ristorazione e ospitalità) mentre i nostri competitor si occupano essenzialmente di singoli segmenti come la biglietteria o il bookshop.

Come state differenziando le vostre attività?
La nostra lunga esperienza ci sta portando oggi a investire anche sullo sviluppo di grandi progetti di ambito turistico culturale. La logica imprenditoriale è quella che ho sempre applicato anche con Costa Edutainment, e ha motivato a Genova la nostra partecipazione al Festival della Scienza o alle iniziative culturali di Palazzo Ducale: le ricadute sul territorio. In questo senso è esemplare il progetto, che abbiamo inaugurato nel luglio scorso, L’Oro di Montalcino. Nell’ex Convento di Sant’Agostino abbiamo infatti coordinato la riqualificazione del complesso e la realizzazione di un vero e proprio hub territoriale, che partendo dal magnete attrattore del vino Brunello e utilizzando le più moderne tecnologie digitali consente al visitatore di accostarsi a storia, cultura e enogastronomia di un’area non a caso Patrimonio Unesco. Tra i nostri ambiti di azione non mancano la promozione di progetti editoriali attraverso l’impegno di Sillabe e la realizzazione di eventi, come quelli attivati a Livorno con il Teatro Goldoni nell’ambito della stagione lirica o a Siena con l’Accademia Chigiana per il festival di musica sacra «Laudetur».

Quanto stanno incidendo le tecnologie digitali sulla fruizione culturale?
Crediamo molto nello sviluppo delle nuove tecnologie e già nel 2015 con «La Divina Bellezza-Discovering Siena» abbiamo dato vita al primo progetto di history telling italiano, con uno spettacolare show di videoproiezioni in 3D realizzato sul facciatone del Duomo di Siena. Di recente a Firenze abbiamo intrapreso una collaborazione con Crossmedia Group per la mostra immersiva «Inside Dalí» nell’ex Chiesa di Santo Stefano al Ponte. Un esito specifico della pandemia è stato poi l’aumento esponenziale della fruizione online, dalla promozione alla vendita dei biglietti fino alla fornitura di prodotti, ambiti che stiamo sviluppando e implementando.

Quanti dipendenti avete attualmente? E come ha influito la pandemia sulla vostra struttura interna?
Prima del Covid-19 superavamo i mille dipendenti e accoglievamo oltre 10 milioni di visitatori, ma adesso siamo drammaticamente scesi a causa della ovvia riduzione dei lavoratori stagionali. Quando nel 2009 ho iniziato a occuparmene Opera aveva 300 dipendenti essenzialmente legati ai musei statali fiorentini, ma anche professionalità artigianali e le migliori competenze del made in Italy: falegnami, restauratori tessili, montatori e architetti che sono progredite nel tempo e oggi lavorano nei laboratori di Campi Bisenzio. A Siena dopo anni di impegno, anche personale, sul territorio siamo cresciuti da 2 a 200 dipendenti, creando non solo nuove opportunità di lavoro per la popolazione locale, in particolare per i giovani, ma anche riconfigurando completamente la proposta culturale. Investiamo attivamente anche sulla formazione con il master in Management del patrimonio culturale organizzato dal dipartimento di Studi aziendali e giuridici e dal dipartimento di Scienze storiche e dei beni culturali dell’Università di Siena.

Come sta evolvendo secondo lei il turismo, anche internazionale?
La parola chiave ormai è «esperienza». Ammirare un quadro o una chiesa non può più essere un episodio statico, a sé stante, ma regalare sensazioni che rimangano nel tempo e spingano a ritornare. Per questo nel Tempio del Brunello a una parte museale più classica si accosta il racconto della produzione del vino e la sua degustazione, offrendo nello stesso luogo un’esperienza completa. Analogamente a Siena nella zona sottostante il Battistero abbiamo avuto la possibilità di aggiungere un tassello al nostro nuovo orientamento verso la «cultura dell’ospitalità» realizzando un’enoteca e una boutique hotel, un bistrot e un ristorante. Non perché intendiamo occuparci di investimenti immobiliari, ma allo scopo di offrire un’esperienza esauriente, che abbini alla fruizione del patrimonio monumentale una ricettività fortemente legata alla tradizione enogastronomica del territorio senese. Stiamo lavorando in questa direzione anche con il recupero del complesso di San Domenico a San Gimignano. Un’altra operazione immobiliare sui generis, che valorizza una struttura culturale riportandola al fascino originario e ottenendo una struttura museale, certo, ma anche uno spazio adatto a eventi dove si potrà vivere in modo unico San Gimignano, spingendo a prolungare il più possibile la permanenza nel territorio.

Come vi state accostando alla valorizzazione del patrimonio religioso?
Lo facciamo in punta di piedi grazie a delle professionalità specializzate nella gestione e valorizzazione di queste realtà ben diverse da un museo tout court. Le faccio l’esempio più vissuto che è quello dell’Abbazia di Sant’Antimo a Montalcino. I monaci stavano ritornando in Francia e anche se il complesso non rischiava certo l’abbandono, correvano però il pericolo di depauperarsi alcune significative tradizioni locali legate per esempio al canto gregoriano. Ci siamo offerti di fare essenzialmente due cose: aiutare l’Arcidiocesi di Siena a mantenere aperta l’abbazia e valorizzarla oltre il suo significato strettamente religioso. In modo analogo ci stiamo muovendo non solo a Volterra, Montepulciano, Arezzo o Spoleto, ma anche nell’ambito del patrimonio ebraico legato alle sinagoghe di Firenze e Siena, realtà con cui abbiamo iniziato quest’anno interessanti collaborazioni.

Come vede il futuro di Opera?
L’Italia Centrale offre ancora molto spazio per il nostro lavoro di coordinamento e valorizzazione alla scala territoriale. In questo ambito abbiamo iniziato interessanti collaborazioni turistico culturali anche con alcune storiche manifestazioni come la celebre Eroica, evento ciclistico che in ambito senese esercita una forte attrazione su un turismo che negli ultimi due anni ha dimostrato di preferire nettamente le realtà legate al territorio alle tradizionali mete rappresentate dalle città d’arte.