Nel 2018 i visitatori dei beni del Fondo Ambiente Italiano (Fai) sono stati oltre 868mila, contro i 358mila del 2010, e quasi 191mila sono state le iscrizioni, a fronte delle 70.688 dell’inizio del decennio, mentre i proventi di gestione sono schizzati dai 13,8 milioni di allora agli oltre 29 milioni dell’anno passato. Regista di questo successo («Insieme alla mia ottima squadra», precisa lui) è Angelo Maramai, direttore generale del Fai dal novembre 2009, dopo una lunga presenza, di altrettanto successo, in Telethon, l’istituzione fondata nel 1991 da Susanna Agnelli con l’obiettivo di promuovere gli studi sulle malattie genetiche rare. A lui chiediamo com’è arrivato a questi risultati in un settore come la raccolta fondi che, se oggi è riconosciuto e normato, agli inizi della sua carriera era ancora a dir poco «artigianale» e, in più, guardato con qualche sospetto.

Dottor Maramai, per quale ragione ha scelto di occuparsi della raccolta fondi, e qual è la sua formazione? 
Ho iniziato a lavorare in questo settore per puro caso. Sono di Montepulciano, nel Senese, dove nel 1976 il famoso compositore tedesco Hans Werner Henze (1926-2012, Ndr) fondò il Cantiere Internazionale d’Arte di Montepulciano, un festival di musica classica e contemporanea supportato dal Comune e tuttora attivo, in cui la popolazione locale è coinvolta nell’organizzazione dell’evento: una realtà che, al tempo stesso, offre ai giovani artisti della musica occasioni d’incontro con grandi musicisti e numerose opportunità di studio. Nel 1989 ero un giovane laureato in Giurisprudenza e da allora fino al 1992 ho lavorato, con un ruolo manageriale, gomito a gomito con questa figura già famosa e piena d’entusiasmo. Quella prima esperienza sul campo è stata molto complessa ma fondamentale per la mia formazione. Poi, attraverso conoscenze comuni, ho incontrato Susanna Agnelli, che aveva da poco fondato Telethon e, dal settembre 1992, ho iniziato a lavorarci, mentre la Fondazione si stava strutturando dal punto di vista organizzativo. 

Di che cosa si occupava?
Il mio ruolo era gestionale e manageriale, come ora al Fai. Ma nei 16 anni che ho trascorso lì, Telethon si è profondamente trasformata perché, partita dalla semplice raccolta fondi, ha poi istituito premi e in seguito ha addirittura fondato importanti istituti di ricerca, tuttora esistenti (il Tigem, Istituto Telethon di Genetica e Medicina di Napoli, e il Tiget, Istituto Telethon per la Terapia Genica del San Raffaele di Milano, Ndr). Quando sono arrivato c’era ancora la lira e le prime raccolte non superavano i 20 miliardi di lire; nel 2008, quando sono uscito, eravamo arrivati a 32 milioni di euro. Il mio lavoro era mirato alla realizzazione di una struttura organizzativa coerente con le dimensioni di una grandissima, complessa e costosa maratona di raccolta fondi. Perché non va dimenticato che la raccolta fondi è un lavoro, e come tale ha dei costi, che vanno monitorati costantemente e che devono restare accettabili, ma esistono. Allora, però, pochi lo capivano: solo in seguito questo lavoro è stato riconosciuto a livello normativo e oggi si stendono report e bilanci, con una trasparenza assoluta. 

Tuttora però si assiste a truffe e, in parte dell’opinione pubblica, persiste qualche sospetto. 
È accaduto, ma oggi è più difficile farlo «in grande». Le attività veramente truffaldine, oggi, sono in genere piccole. Però è vero che certe attività, anche in assenza di malafede, rischiavano di essere dannose, perché non ci si ponevano le domande preliminari: chi gestisce i fondi? E con quali obiettivi? Anche in questo settore occorrono professionalità che abbiano le idee chiare per non rischiare di tradire le aspettative dei donatori. Poniamo il caso di un terremoto, un evento che fa danni per svariati miliardi: o interviene lo Stato o si rischia di perdere tutto. Se invece ci si pone un obiettivo specifico, come per esempio ricostruire una scuola, allora si possono ottenere ottimi risultati.

Come definirebbe il ruolo di manager in questo settore? 
La funzione manageriale è una funzione ponte tra le attività istituzionali dell’ente e le esigenze organizzative. Il programma culturale va reso attuabile con le capacità organizzative: questo era vero a Montepulciano, dove mi occupavo di un festival musicale, era vero a Telethon, dove mi muovevo tra la ricerca scientifica e la necessità di risultati ed è vero oggi, al Fai. 

Quando è passato al Fai? 
Nel 2008, scomparsa Susanna Agnelli, con la quale avevo eccellenti rapporti, in Telethon ci furono grossi cambiamenti. In quel momento mi è arrivata la proposta della presidente Giulia Maria Crespi, che mi chiedeva di rilanciare il Fai. Inoltre stava per diventare presidente Ilaria Borletti, che conoscevo bene perché era stata molto vicina a Susanna Agnelli. Si trattava quindi di lavorare con una figura straordinaria come la signora Crespi e con un’altra persona di grande qualità, che conoscevo bene. E ho subito accettato.

Quali cambiamenti ha realizzato, appena arrivato al Fai?
Il mio primo obiettivo è stato dare alla struttura strumenti organizzativi interni per poter lavorare con piani di tipo strategico, con prospettive temporali lunghe e sulla base di una progettualità. Mi occupo di management e organizzazione, dunque a me spetta il compito di realizzare la sostenibilità economica, creando piani che funzionino, mentre le strategie culturali spettano al presidente Andrea Carandini e al vicepresidente esecutivo Marco Magnifico. Il rapporto con entrambi è stato subito molto buono e se il conto economico del Fai nel 2010 era intorno ai 13,8 milioni di euro, il 2018 si è chiuso con oltre 29 milioni.

Come ha ottenuto questi numeri?
Sono frutto dell’incremento della raccolta fondi e dell’aumento del numero degli iscritti, che dal 2010 sono passati da poco più di 70mila ai 190.898 attuali. Vero è che nel frattempo il numero dei beni aperti è aumentato, ma i più frequentati continuano a essere quelli «storici». L’obiettivo del nostro Piano strategico è di 250mila iscritti: ci stiamo avvicinando, grazie anche all’eccellente idea del presidente di invitare, nel 2013, l’allora direttrice del National Trust inglese, Fiona Reynolds, che ci ha dato consigli importanti. Immediatamente dopo, abbiamo steso un piano decennale, fino al 2023, di obiettivi numerici e strategie organizzative, in cui ogni progetto è assegnato a una diversa figura interna, che abbiamo arruolato o formato. Infatti, se all’inizio di un’esperienza di questa natura è premiante che il fondatore sia molto libero, quando si supera una certa dimensione diventano importanti le persone che ci lavorano. Dall’«io» si deve passare al «noi».

Il pubblico è più sensibile agli appelli su ricerca e salute o a quelli su cultura e ambiente? 
Quando sono arrivato al Fai è stato per me uno choc vedere quanto poco gli italiani si appassionassero alla cultura e all’ambiente. Da una ricerca che avevo commissionato, era emerso che gli italiani s’identificavano in primo luogo con la nostra cultura ma quando si chiese loro a chi avrebbero donato, misero ai primi posti ricerca e bambini, mentre cultura e ambiente figuravano molto più in basso: in Italia, infatti, c’è la convinzione che questi temi siano di competenza dello Stato. 

Che cosa la riempie più d’orgoglio? 
Sicuramente l’annuale convegno dei nostri volontari: queste persone, che sono dei veri «eroi civili», che spendono tempo, energie, lavoro e talora denaro proprio per il Fai, mi trasmettono un calore che mi riempie di una grande soddisfazione.